领导关怀地产巨头，又整了一波大动作
今年，无疑将是地产行业组织调整和人事调整的大年。
作为行业最后一道防线的一梯队房企们，一季度基本上都已经完成了一轮大型的组织架构调整。
万科、绿城、华润置地、中交、招商蛇口等头部房企，都整了一波大动作。
组织架构大变革，加上大量地区公司负责人的轮动，不少房企内部员工表示：震感很明显。
为了让今年房地产市场有个好的开局，今年前两个月在政策端其实是有所发力的，一线和核心二线城市陆续出台利好政策。但是从销售表现来看，显然是不及预期。
今年开年新房销售市场迎来“超跌”，销售面积和金额创2017年以来新低。
2月，百强房企操盘金额同比降低60%，单月业绩规模继续刷新下限。前两个月总销售额的同比降幅也高达48.8%。
销售疲软，注定成为头部房企今年要面对的头号难题。
因此，年后回来，头部房企纷纷紧急调整组织架构，显然也是在为打硬仗做准备。
总结起来，这一轮头部房企的组织调整方向很明确。
① 区域进一步整合，资源聚焦。
三月份，万科先后对两个最大的粮仓进行了城市公司合并。南方区域12个城市合并为8个，上海区域15家城市公司重组为2个中心城市和6个地区公司。
招商蛇口2月份将7大区域合并成了5大区域；
华润置地的7大区域，也同样合并成了5大区域，并且28个片区公司也裁撤为20个地区公司；
绿城中国华北区域被降级，西南区域更是被旗下代建公司绿城管理西南区域合并。
金茂去年底也将6个大区合并成了5个，并同时撤销了北京、长沙、上海、广州、佛山、成都等多个城市公司，相关项目直接由大区管理。
② 管控层级压缩，管理扁平化。
步子迈得最大的要属中交，直接撤销了7个区域公司，由“总部—区域—城市”三级管控，改为总部直管城市的二级架构。
华润置地最新一轮的调整，也进一步削弱了大区的管理权，未来大区主要承担业务督导职责，片区公司直接向总部汇报。
通过管理层级的压缩，集团总部直管，一方面能及时掌握一线动态，提高市场敏感度，避免战略误判；另一方面，汇报层级压缩，也能提高决策效率，全国一盘棋，更高效地分配集团资源。
③ 人事任命以业绩为主要导向。
区域公司、城市公司的升级、降级、裁撤、合并，也必然伴随着人事的适应性调整。因此，今年一季度，各大地产公司基本都经历了一轮大范围的人事变动。
并且，不管是区域吞并还是人事任免，都越来越趋向于以业绩为导向。把销售放在第一位，已经是头部房企今年的基本共识。
3月份，万科甚至首次任命了一位“首席营销官”。过去万科各区域营销基本独立，总部营销职能没有存在感。此次在集团层面设立营销高级管理岗，说明万科已经将“抓销售”提高到了集团战略高度，营销条线的权责分配可能也会随之调整。
④ 多元业务加速整合。
1月份，万科宣布成立商业事业部，将万科地产7大区域的商业业务以及印力集团并入商业事业部管辖，集中力量办大事，避免各自为战、分散资源。
绿城中国则将商管事业部资产管理职能划归综合产业办公室管理，同时，综合产业办公室与产融事业部合署办公。
并且将科技集团、生活集团合并，成立生活科技集团。原生活集团下属产城业务划归浙江区域管理；原生活集团下属商业运营业务划归给了商管事业部管理。
总之就是，对多元化业务进行资源整合，以形成合力进一步做大。
从头部房企这一波的调整可以看出，近两年房企组织调整的思路，已经基本上趋同，那就是：
「去产能」、「控风险」、「降成本」。
表现在组织上，就是区域合并、裁撤，战略收缩。把扩张期铺出去的摊子，一点点收回来。城市公司配置的完整部门班子，能共用的共用，能裁撤的裁撤，能精简的精简。
控风险，就是授权回收、强管控，缩小管理半径。
不少房企将区域投资、资金、采购等权限都收归集团。并尽可能弱化山头主义，例如区首换防不能带原有人马赴任。同时，组织和个人绩效都强调业绩导向，加大人员升降奖惩力度，明确以销售回款为核心的组织目标。
降成本，则是持续进行组织瘦身、职能合并、一岗多能、团队精英化。
过去，房企采取什么样的组织架构，能够反映出各自不同的管理风格、发展理念、企业文化。现在，房企的组织架构已经调整为战时模式，一切以“求生存”为出发点。
只要地产行业整体的销售规模没有稳住，房企的组织调整就不会停。情况越紧急，调整也会越频繁。
今年，随着市场持续承压，一些向来稳健的房企，预计也会出现频繁的大幅调整。在一波波的组织调整中，也会有更多的地产人被震荡出局。